Amedia: Com aconseguir subscriptors digitals en premsa local

Fa tres anys, el grup editorial noruec Amedia, propietari de 62 diaris locals i regionals (segon a Noruega, després de Schibsted), va introduir una nova estratègia de subscripció digital, començant amb un accés universal per a tots els seus diaris, que ha anat modificant-se amb el temps fins fer-la més útil per al lector regional, al qual potser li interessaven només els diaris més pròxims.

Des de llavors, des d’aquesta primera prova, a l’abril de 2014, la companyia ha apostat decididament per una estratègia de pagament per continguts i ha aconseguit prop de 130.000 subscriptors digitals de pagament, només digitals, sense comptar els que tenen accés per ser subscriptors de paper, una de les ràtios de subscriptors per població més alta al món, ja que Noruega només té cinc 5 milions d’habitants. (Per fer-nos una idea, el grup Gannet, amb un centenar de diaris locals als Estats Units i el Regne Unit, disposa d’una mica més de 250.000 usuaris de pagament).

Font imatge: i0.wp.com/medialab.press

Amedia atribueix el creixement a una estratègia dirigida a tres grups de lectors: els subscriptors ja existents en premsa escrita, perquè fossin també subscriptors digitals; els que estaven registrats com a usuaris en línia, i aquells que llegien amb freqüència els diaris digitals del grup però sense registre ni accés. En cada cas, l’esforç ha estat aconseguir que cada un d’ells fes un pas cap a l’objectiu final, que és el pagament per continguts: els no registrats, que primer es registressin; els ja registrats, que es subscrivissin; i els subscriptors de premsa escrita, portar-los també a la subscripció digital i acabar conduint-los a altres productes premium.

Font imatge: i2.wp.com/medialab.press

Amedia espera que el creixement s’estabilitzi en un termini d’uns 15 a 18 mesos (per una qüestió purament matemàtica, la població de Noruega), després d’aquests mesos d’aconseguir subscripcions de lectors locals. Però ja està avançant en una estratègia per quan arribi aquest creixement més lent. L’estratègia passa per involucrar molt més a la seva audiència. Per exemple, ha comprat els drets de futbol noruec de lligues inferiors, on juguen equips de les ciutats que cobreixen les seves principals capçaleres. A finals de 2017 portava emesos ja en tot just un any gairebé 350 partits.

Font imatge: i1.wp.com/medialab.press

Amedia va tancar l’any passat amb uns guanys abans d’impostos de 13,1 milions d’euros. El 2015 els beneficis abans d’impostos van ser de 28 milions d’euros. La caiguda de beneficis, en gran part, és a causa de la disminució de la publicitat.  Davant l’incert panorama comercial, Amedia treballa per assegurar importants ingressos a través de les subscripcions digitals de pagament. En 2016, per primera vegada, els ingressos per subscripcions ja van ser més grans que la publicitat.

Parlem amb Pål Nedregotten

Nedregotten, vicepresident executiu de Amedia, i responsable de desenvolupament de negocis, dades i innovació, en una entrevista amb Joseph Lichterman, membre de Nieman Lab, de la Universitat de Harvard, ampliava alguns dels detalls de l’estratègia duta a terme en els últims tres anys. Traduïm i resumim a continuació part de l’entrevista:

Joseph Lichterman : Estic interessat en el seu pla perquè els lectors es registrin, se subscriguin i després passin a la categoria de subscriptors de pagament. Com els mouen fins a aquest esglaó?

Pal Nedregotten: Teníem un gran abast abans que comencéssim aquest procés (molts lectors, subscriptors no de pagament, etc.), i el que hem fet és començar a capitalitzar aquest abast. És com tenir emmagatzemada energia i ara treballem per convertir-la en electricitat.

La clau és tenir moltes dades, de manera que puguem trobar els segments adequats per atacar amb diferents proposicions de valor. Estem veient quantes visites són necessàries per registrar-se o per sota de quantes visites als subscriptors donen de baixa la subscripció. Som capaços de veure patrons en els que alguns lectors estan en condicions de fer aquest pas endavant. Utilitzem aquest tipus d’informació tant dels clients de trànsit obert, basats en galetes i basats en navegador, com dels nostres clients registrats, buscant el que estan disposats a pagar més. A causa de que som una companyia de mitjans locals, tenim 62 diaris repartits per tota Noruega, hem provat a oferir accés a una regió a tots els diaris que tenim en aquesta zona.

Una de les coses més gratificants, com a vell editor i periodista d’edat que sóc, és que les coses que pensem que eren importants realment han resultat ser importants. Això és el que està impulsant aquest creixement: la qualitat del periodisme, la qualitat del contingut que realment estem produint. Estem veient que els titulars de clickbait (esquer de clics: tècnica de crear titulars sensacionalistes o que tracten només d’aconseguir clics a costa de la qualitat) no venen, no impulsen el compromís, no augmenten el temps de lectura, no fan créixer la situació financera de la nostra empresa. La fa créixer el contrari: bons titulars creatius, un bon periodisme creatiu, i cobrir els temes que realment preocupen a les persones de les nostres comunitats locals.

Lichterman: ¿Això inclou també tipus de contingut com els drets de futbol, que no són notícies tradicionals, però pels que els lectors estan interessats i podrien estar disposats a pagar?

Nedregotten: Sí, però això és complementari. És part del que pot fer una marca de diaris locals que va començar en aquest negoci fa 150 anys.  Però si anéssim a convertir-nos només en un lloc de cobertura de futbol local, no funcionaria. És un paquet.

Lichterman: Als Estats Units, el repte per als editors locals és aconseguir el suficient nombre de lectors per poder fer que les subscripcions o els ingressos publicitaris valguin la pena. Sembla un avantatge tenir una gran xarxa de diaris locals a tot el país.

Nedregotten: El nostre full de ruta no és necessàriament un pla per a altres, però crec que algunes de les nostres experiències són replicables. La clau que hem redescobert és el valor de lliurar realment una cosa que un lector local valora. Som capaços de produir periodisme? Som capaços de lliurar contingut cada dia que la gent troba rellevant i que els afecta d’alguna manera significativa, ja sigui com un procés independent o com un procés sostingut en el temps, de setmanes i setmanes?

Lichterman: Permetem que els subscriptors d’edició impresa vagin desapareixent o els convertim en usuaris digitals?

Nedregotten: Oferir aquest tipus de valor és vital. Tenir 62 diaris a tot el país certament ens ho va fer més fàcil (…) però també perquè coneixíem els avantatges que teníem al mercat i el paper que solíem ocupar en la vida de les persones. És com dir: bé, tenim aquests 480.000 abonats d’edicions impreses. Què farem amb ells? Permetrem que desapareguin un a un, o anem a tractar de convertir-los en usuaris digitals? Aquest va ser el punt de partida. Ara hem passat de 130.000 abonats digitals. Fa tres anys, teníem zero. En un país amb 4,1 milions de persones més grans de 15 anys, aquests números són significatius.

Lichterman: Com encaixa l’edició impresa en l’estratègia?

Nedregotten: L’edició impresa dels quals és vital per a nosaltres. Seguirà sent vital per a nosaltres durant anys i anys. Un efecte secundari interessant del que hem estat fent en digital és que hem pogut augmentar la qualitat del nostre periodisme. Jo diria, i crec que molts dels nostres lectors estarien d’acord, que els nostres diaris impresos són millors gràcies a la transformació digital que vam tenir.

Quan vam començar, estic segur que molta gent estava preocupada per la canibalització, però això no ha succeït, en absolut. Tenim bons números per demostrar que les persones que cancel·len la seva subscripció a l’edició impresa la cancel·larien de totes maneres, i en realitat estem rebent ara com una victòria de nou les subscripcions digitals. (…)

Una de les coses que ens mantenia enrere en el digital era el procés de producció. Tots els nostres periodistes estaven produint d’acord a uns alçats per a l’edició impresa. Estaven escrivint històries per adaptar al que deien aquests alçats o fulls -perquè algú va dir fa molts anys que, per exemple, Cultura hauria de tenir quatre pàgines, encara que probablement no hi hagi quatre històries de cultura per publicar aquell dia.

Quan adaptàvem aquestes notícies al digital, no era estrany que ningú fes clic o el llegís, perquè no era tan interessant. Quan canviem el nostre flux de producció i els nostres periodistes van començar a escriure per a les nostres plataformes digitals i, a més, des de l’eina digital en primer lloc, va millorar de manera massiva la qualitat del periodisme que estàvem publicant en els diaris impresos també.

Lichterman: Com van les coses del costat dels negocis, ja que la companyia ha canviat el seu enfocament de la publicitat als subscriptors?

Nedregotten: Solíem estar centrats en la publicitat en un 100%. El curiós és que els ingressos per publicitat comencen a anar millor ara com a resultat de l’estratègia de subscripcions.  Hem deixat de perseguir-ho tot, de caçar al vol el que fos, i  hem estat capaços de categoritzar els diferents tipus de lectors que teníem. Vam veure que gran part del trànsit menys valuós que teníem -menys valuós fins i tot en termes de publicitat- provenia d’aquests vols. Comencem a anar cap als lectors més compromesos, les persones que realment tenien una relació amb les comunitats on publiquem. I, després d’una fase inicial d’assentament, es va traduir en moltes més pàgines vistes.

Per: Medialab-Noruega