Algunes claus essencials de la reinvenció de The New York Times per a comunicadors

“La reinvenció dels mitjans: com hem d’adaptar-nos els comunicadors?”. Aquest era el títol d’una sessió a la qual vaig ser convidat recentment, en què van participar també els responsables d’innovació de diversos mitjans de comunicació espanyols. Es tractava de parlar i debatre sobre la necessària adaptació dels mitjans -i dels comunicadors en general- al nou entorn propiciat per la revolució digital.

Les lliçons que vaig voler aportar als assistents estan extretes del radical procés de transformació digital que ha dut a terme durant les dues últimes dècades el diari The New York Times, que intento explicar de manera molt més detallada en el meu llibre La reinvenció de The New York Times. Durant el curs 2016-17 vaig tenir l’oportunitat d’investigar a fons el cas del diari novaiorquès durant la meva estada com a periodista en residència del Centre Knight per al Periodisme en les Amèriques de la Universitat de Texas, a Austin (Estats Units). I vaig descobrir que aquesta “reinvenció” tanca moltes lliçons pràctiques que són plenament vàlides per a tots els actors del sector amb independència de la seva mida o localització.

S’ha d’apostar per la qualitat ja que és l’única resposta vàlida per a aquells mitjans i comunicadors que vulguin seguir sent imprescindibles per al seu públic.

La primera lliçó pràctica, i potser les més rellevant de totes, és que l’aposta per la qualitat és l’única resposta vàlida per a aquells mitjans i comunicadors que vulguin seguir sent imprescindibles per al seu públic. En un entorn de sobreabundància d’informació que amenaça amb anestesiar les nostres audiències, oferir informació de qualitat és l’única via per guanyar la batalla comunicativa.

Al NYT han canviat moltíssimes coses durant les dues últimes dècades -el producte informatiu realitzat, el model de negoci, la configuració de l’equip, les habilitats dels professionals de la seva redacció, la relació amb anunciants i lectors, etc.-, però hi ha cosa que s’ha mantingut absolutament invariable durant tot aquest temps, fins i tot en els moments econòmicament més difícils: l’aposta per un periodisme de la màxima qualitat possible. Un total de 125 premis Pulitzer -tres d’ells guanyats aquest mateix any- són el millor reflex d’aquesta aposta.

Lligat a això, el cas del NYT ens recorda que, moltes vegades, “menys és més”. El diari novaiorquès, que compta actualment amb una redacció integrada per 1.450 professionals, publica entre 200 i 250 peces informatives al dia. És a dir, aposta de manera molt decidida per la qualitat i no per la quantitat d’informació. I crec que aquesta és una de les claus o lliçons sobre la qual molts mitjans i professionals haurien de reflexionar per recuperar la rellevància informativa entre el seu públic.

Una altra lliçó que ens ofereix el cas de The New York Times és que el model de negoci que ha sostingut durant dècades als mitjans de comunicació està canviant de manera radical: els anunciants , que havien estat el principal suport econòmic del medi, han perdut aquest paper protagonista, que ara correspon als usuaris. L’any 2012 es va produir, en el cas del NYT, un canvi històric: va ser el primer exercici en el qual els usuaris -a través de les subscripcions impreses i digitals i les vendes d’exemplars- van aportar més ingressos que els anunciants. I des de llavors, les diferències s’engrandeixen cada any. Així, en el primer trimestre d’aquest any 2018, els usuaris van aportar ja el 63% dels ingressos, enfront del 30% per part dels anunciants. És a dir, el NYT ingressa ja més del doble pels seus usuaris que per les seves anunciants.

El model de negoci ha canviat i ara el centre d’aquest model correspon als usuaris

Això té implicacions evidents en el producte: l’objectiu principal del NYT és actualment aconseguir el màxim “engagement” amb la seva audiència per aconseguir que es subscriguin al medi. A finals de març de 2018, el Times explicava ja amb gairebé 2,8 milions de subscriptors digitals. Aquesta xifra ha anat augmentant tots els trimestres des que el diari va llançar les subscripcions digitals a principis de 2011. La història possiblement dirà que aquesta va ser la millor decisió de negoci adoptada pel NYT en dècades.

L’experiència del NYT ens revela que una de les millors estratègies que poden seguir els mitjans és la de descobrir i tenir cura amb un enorme mim a la seva audiència més fidel , que és la que acaba aportant els ingressos que es necessiten perquè el medi segueixi sent rendible.

Una de les coses que vaig descobrir en analitzar més de 20 anys d’activitat recent del NYT és l’enorme claredat que hi ha a la companyia editora sobre quina és la seva missió en la societat i quina és la proposta de valor que planteja al seu audiència . Si és el cas, hi ha dues paraules que ho resumeixen perfectament: la qualitat i la innovació . Tota l’activitat del diari es regeix per aquests dos conceptes, el que ajuda enormement a definir les línies d’actuació ja no sortir-se de les mateixes.

I la pregunta és obligada: Té el nostre mitjà, o tenim com a comunicadors molt clara quina és la nostra missió i què espera el nostre públic de nosaltres?

La transformació del NYT ens deixa altres lliçons pràctiques rellevants. Per exemple, la necessitat de comptar amb equips professionals amb les habilitats necessàries per triomfar en l’era digital i mòbil . I per això, a més de la renovació que es pugui realitzar en els equips, és imprescindible apostar per la formació interna per dotar als nostres equips d’aquests imprescindibles coneixements.

He parlat de “era digital i mòbil” perquè és aquí on som: la major part dels usuaris del NYT es connecten amb el seu producte a través dels dispositius mòbils, i el mateix passa amb la major part de mitjans de comunicació. Per tant, és absolutament imprescindible oferir un gran servei en aquest entorn, que ha de ser considerat com a prioritari en qualsevol estratègia.

Una altra lliçó interessant és la de l’aposta que realitza el diari novaiorquès pel periodisme visual. Es tracta d’ explicar històries que arribin de manera efectiva a l’audiència , i els recursos audiovisuals són una arma valuosíssima per aconseguir aquest objectiu. Vídeos, àudios, gràfics interactius, mapes, fotogaleries, quizzes, reportatges multimèdia, còmics i qualsevol altra forma d’explicar una història de manera visual han de formar part habitual de l’oferta informativa de qualsevol mitjà. L’audiència així ho reclama i ho premia en forma d’atenció.

I vull acabar aquest text amb dues últimes reflexions. D’una banda, el camí de la transformació digital no és senzill. És llarg, és difícil, és complicat i exigeix ​​una enorme claredat d’idees i un gran tenacitat per impulsar els canvis necessaris. Però és l’únic camí possible.

D’altra banda, tots aquests canvis no serien possibles si no canviem la cultura de treball per afavorir la col·laboració entre tots els departaments i les unitats d’una companyia. En l’era digital s’imposa el treball col·laboratiu i el desenvolupament àgil, per la qual cosa és imprescindible que s’impulsi una nova cultura interna en què desapareguin les sitges i en la qual tots els integrants d’una companyia remin en la mateixa direcció.

La reinvenció que està realitzant el diari The New York Times ens mostra que tots aquests canvis són possibles fins i tot en una companyia gran i més que centenària -el diari va ser fundat el 1851-, però és imprescindible creure a cegues en la nostra missió i estar realment disposats a adaptar-nos al nou entorn digital.

Per: Ismael Nafría / Innova
Font Imatge: Estudio Campanario)